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Gestão Disruptiva – uma breve análise

Normalmente, quando ouvimos a palavra disrupção, o primeiro pensamento é o de uma grande transformação nos ecossistemas, ou de uma brusca e inevitável ruptura que engendra um novo produto, ou a invenção de um novo nicho de mercado. Certamente, este é um dos pilares da disrupção.

No entanto, ela não é uma realidade ubíqua, pois no que tange aos modelos de gestão que distintas organizações adoptam, tudo depende da realidade do mercado onde a empresa atua, por exemplo, existem problemas simples e corriqueiros que são satisfeitos por produtos simples e fáceis de serem replicados, como o segmento de alimentação, mas também existem problemas complexos que demandam soluções sofisticadas e de alta qualidade como viagens interespaciais.

E, seguindo na mesma linha de raciocínio, é importante também entender a velocidade de mudanças no qual se está inserido, pois existem segmentos que permanecem quase inalterados por muito tempo como é o caso da educação universitária, enquanto outros sofrem transformações contínuas ligeiras como o mercado de softwares.

Mas, independentemente da sapiência das variáveis que impactam o negócio de cada gestor, creio ser correto imaginar que inexiste algo mais disruptivo para uma gestão organizacional do que o presente momento, este exato segundo onde uma onda de ideias, de conceitos, de parâmetros e de resultados invadem as estratégias atuais demandando ações imediatas, por exemplo, anteontem era uma planilha feita com réguas e resultados calculados a mão, ontem era o Excel, hoje é um sofisticado e preditivo aplicativo online e, amanhã, Blockchain terá que ser integrado no aplicativo.

Essa é a demandante, e deveras interessante, realidade do mundo administrativo e, nesse cenário, existem aqueles que inventam a nova realidade, depois tem os que adotam o novo modelo e, finalmente, os que resistem às mudanças. Não citarei os que não adotam, pois o sistema os elimina naturalmente.

Além disso, para um gestor organizacional, a disrupção nem sempre significa um salto quântico de transformação, mas ela acontece através de uma simplificação de processos, ou uma integração de sistemas, ou descarte de velhas ferramentas e, principalmente, em aceitar que a mudança do modelo de negócios é cíclica e inevitável.

Então, estar preparado e ter um modelo teórico a seguir é uma indiscutível necessidade, por exemplo, hoje em dia falasse muito sobre a estruturação de dados e o valor de dados para as organizações, no entanto, quando penso sobre isto, os dados são impressões sobre o passado e, por definição, o passado não mais existe. Assim sendo, eles são quase que irrelevantes.

Desta maneira, fica a pergunta, como um gestor pode planejar sua organização num futuro incerto e imprevisível? A opção mais prática é ter uma sólida teoria de modelo organizacional que se encaixa no ecossistema empresarial, ou seja, adotar um modelo complexo num mercado simples é custoso e ineficaz, enquanto que adotar um modelo simplista num empreendimento complexo é uma devastadora miopia.

Como consequência, na inevitável trajetória de melhoramentos e transformações que as organizações necessitam, o gestor precisa ter um modelo teórico que sirva de base para as decisões estratégicas da empresa, preferencialmente, uma teoria cujo cerne contemple uma disrupção proativa.

Tadany Cargnin dos Santos
Globalization Champion – IBM Índia
tadany.g11n@in.ibm.com

Cidadão Global. Conselheiro Corporativo. Poeta. Escritor. Palestrante. Alegre. Curioso. Dinâmico. Profundo. Agradecido.
Formado em Administração de Empresas pela UFSM e, em sua vida corporativa, já morou na Finlândia, Alemanha, Espanha, Bélgica, México e, atualmente, é Globalization Champion na IBM Índia.
Ademais, por 3 anos, estudou Advaita Vedanta num monastério nos Himalayas (India) com o Mestre Swami Dayananda Sarasvati.
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